Prof. Dr. Y. Birol SAYGI: İÇECEKLERİN SAVAŞ ALANINDA KALİTE, MALİYET VE ZAMAN

Prof. Dr. Y. Birol SAYGI (ybirolsaygi@gmail.com) / İstanbul Topkapı Üniversitesi


 

İçecek geliştirme projenize başlamak üzeresiniz, temel bileşenlerinizden birinin planlanan lansman tarihinden çok sonraya kadar mevcut olmayacağını keşfedersiniz. Bazı analizlerden sonra formülasyon ekibiniz size üç seçenek sunar:
1. Lansman tarihinizi değiştirmeyi deneyebilirsiniz,
2. Zamanında temin edebileceğiniz alternatif bir malzeme kullanabilirsiniz. Aynı maliyete sahiptir ancak mevcut formülasyonunuza ve ürün profilinize entegre edilmesi zor olabilir,
3. Üçüncü bir seçenek ise içeceğinizin kalitesini kolayca koruyan veya artıran ve zaman çizelgenizi karşılayabilecek, ancak maliyeti iki kat fazla olan daha pahalı bir bileşen bulmaktır.


Hangi seçeneği seçersiniz?
Kalitenin Sekiz Boyutunda Rekabet
Birçok üretici, bir nesil boyunca kalite hareketinin temelini oluşturan programları (kalite hesaplamalarının maliyeti, işlevler arası ekipler, güvenilirlik mühendisliği veya istatistiksel kalite kontrol) benimseyerek kalitelerini yükseltmeye çalışmıştır. Bununla birlikte, çok az şirket kalite konusunda rekabet etmeyi öğrenmiştir. Neden?


Rekabet ortamında, pek çok şirketin kalite programlarını uygularken bile çalışır hale getirmeye ciddi bir şekilde çalışmamasıdır. Ancak şirketler, geleneksel kalite kontrol ilkelerini daha sıkı bir şekilde uygulamış olsalar bile, bugün gelişmiş ülke tüketicilerin tatmin olacağı şüphelidir. Bu ilkelerin çoğunun kapsamı dar olup başarısızlıkları önlemek veya "kusurları" ortadan kaldırmak için tamamen savunma önlemleri olarak tasarlamışlardır. Yöneticilerin şu anda ihtiyaç duyduğu olgu, rekabetçi bir temel taşı olarak yüksek kalite ile pazarları kazanmak ve elinde tutmak için agresif bir stratejidir.
Kalite kazanımları elde etmek için yöneticilerin yeni bir düşünme biçimine, tüketicinin bakış açısına kavramsal bir köprüye ihtiyaç duymaktadır. Açıkçası, pazar araştırmaları, rakiplerin ürünlerinin dikkatli bir şekilde gözden geçirilmesi gibi, bu bağlamda yeni bir önem kazanmaktadır. Kesin olan bir olgu ise yüksek kalite, tüketicileri memnun etmek anlamına gelir, onları sadece sıkıntılardan korumak değildir. Buna karşılık ürün tasarımcıları, dikkatlerini satın alma anındaki fiyatlardan, hizmet ve bakım harcamalarını içeren yaşam döngüsü maliyetlerine, yani müşterinin toplam maliyetlerine kaydırmalıdır. Tüketici şikayetleri bile değerli bir ürün bilgisi kaynağı sağladıkları için yeni bir rol oynamaktadır.


Ancak yöneticilerin önce kaliteyi bir strateji olarak tartışacakları net bir kelime dağarcığı geliştirmelidirler. Kalite kelimesini yönetilebilir parçalara ayırmaları gerekmektedir. Ancak o zaman rekabet edecekleri kalite nişlerini tanımlayabilirler. Stratejik analiz için bir çerçeve olarak hizmet edebilecek sekiz kritik kalite boyutu veya kategorisi önerilmektedir. Bir ürün veya hizmet, kalitenin bir boyutunda üst sıralarda yer alırken diğerinde düşük olabilir; gerçekten de, birinde bir gelişme ancak diğerinin pahasına sağlanabilir. Stratejik kalite yönetimini mümkün kılan tam da bu etkileşimdir; yöneticilerin önündeki zorluk seçilen boyutlarda rekabet etmektir.


1. Performans: Bir ürünün birincil çalışma özelliklerini ifade etmektedir. Hizmet işletmelerinde, örneğin, fast food ve havayolları, performans genellikle hızlı hizmet anlamına gelmektedir. Kalitenin bu boyutu ölçülebilir nitelikler içerdiğinden, markalar genellikle performansın bireysel yönlerine göre objektif olarak sıralanabilir. Bununla birlikte, genel performans sıralamalarını geliştirmek, özellikle her tüketicinin ihtiyaç duymadığı faydaları içerdiğinde daha zordur. Bazı performans standartları öznel tercihlere dayalıdır, ancak tercihler o kadar evrenseldir ki, nesnel bir standart gücüne sahiptirler. 


2. Özellikler: Benzer düşünce, genellikle performansın ikincil bir yönü olan kalitenin ikinci bir boyutu olan özelliklere uygulanabilir. Özellikler, ürün ve hizmetler, temel işlevlerini tamamlayan özelliklerdir. Birincil performans özelliklerini ikincil özelliklerden ayıran çizgiyi çizmek genellikle zordur. Yine önemli olan, özelliklerin nesnel ve ölçülebilir nitelikler içermesidir. Önyargılar değil, nesnel bireysel ihtiyaçlar bunların kalite farklılıklarına dönüştürülmesini etkiler. Elbette birçok müşteri için üstün kalite, belirli özelliklerin mevcudiyetinden ziyade mevcut seçeneklerin toplam sayısının bir yansımasıdır. Çoğu zaman, seçim kalitedir. Alıcılar satın aldıkları ürünleri özelleştirmek veya kişiselleştirmek isteyebilirler.


3. Güvenilirlik: Bu boyut, bir ürünün belirli bir süre içinde bozulma olasılığını yansıtır. Güvenilirliğin en yaygın ölçütleri arasında, bozulmaya kadar geçen ortalama süre ve birim zaman başına başarısızlık oranı yer almaktadır. Bu önlemler, bir ürünün belirli bir süre kullanımda olmasını gerektirdiğinden, anında tüketilen ürün ve hizmetlerden çok dayanıklı tüketim malları ile ilgilidir.


4. Uygunluk: Uygunluk veya bir ürünün tasarımının ve çalışma özelliklerinin belirlenmiş standartları karşılama derecesidir. Tüm ürün ve hizmetler bir tür spesifikasyon içermektedir. Spesifikasyonlar normalde bir hedef veya "merkez" olarak ifade edilir. Merkezden sapmaya belirli bir aralık dahilinde izin verilir. Bu uygunluk yaklaşımı, iyi kaliteyi bir tolerans bandı içinde çalışmakla eşitlediğinden, spesifikasyonların tam olarak karşılanıp karşılanmadığına çok az ilgi vardır. Çoğunlukla, spesifikasyon sınırları içindeki dağılım göz ardı edilir.


5. Dayanıklılık: Ürün ömrünün bir ölçüsü olan dayanıklılık hem ekonomik hem de teknik boyutlara sahiptir. Teknik olarak dayanıklılık, bozulmadan önce bir üründen alınan kullanım miktarı olarak tanımlanabilir. Dayanıklılık, bozulmadan önce bir üründen alınan kullanım miktarı olarak tanımlanabilir.


6. Hizmet Kolaylığı: Kalitenin altıncı boyutu hizmet verebilirlik veya hız, yeterlilik kolaylığıdır. Sorunların hemen çözülmediği ve şikayetlerin dosyalandığı durumlarda, bir şirketin şikayetleri ele alma prosedürlerinin, müşterilerin ürün ve hizmet kalitesine ilişkin nihai değerlendirmelerini de etkilemesi muhtemeldir. Bu değişkenlerden bazıları, kabul edilebilir hizmetin farklı kişisel standartlarını yansıtır. Diğerleri oldukça nesnel olarak ölçülebilir. 


7. Estetik: Kalitenin son iki boyutu en sübjektif olanıdır. Estetik, bir ürünün nasıl göründüğü, nasıl hissettirdiği, sesi, tadı veya kokusu, açıkça kişisel bir yargı meselesi ve bireysel tercihin bir yansımasıdır. Bununla birlikte, tüketicilerin beğeni bazında ürün sıralamasında bazı kalıplar olduğu görülmektedir. Örneğin, gıda ve içeceklerde, yüksek kalitenin çoğunlukla "zengin ve eksiksiz tat, doğal tatlar, taze tatlar, iyi aroma ve iştah açıcı görünüm" ile ilişkilendirilmektedir. Estetik boyut, estetik seçimlerin neredeyse evrensel olmaması bakımından "performans" ile ilgili öznel kriterlerden farklıdır. Tüm insanlar "zengin ve tam" lezzeti tercih etmez ve hatta bunun ne anlama geldiği konusunda hemfikir değildir. Bu nedenle şirketler bir niş aramak zorundadır. Kalitenin bu boyutunda herkesi memnun etmek imkansızdır.


8. Algılanan Kalite: Tüketiciler her zaman bir ürün veya hizmetin özellikleri hakkında tam bilgiye sahip değildir. Dolaylı ölçümler, markaları karşılaştırmak için tek dayanak olabilir. Örneğin, bir ürünün dayanıklılığı nadiren doğrudan gözlemlenebilir. Genellikle ürünün çeşitli somut ve soyut yönlerinden çıkarılmalıdır. Bu gibi durumlarda, görseller, reklamlar ve marka adları, gerçeğin kendisinden ziyade kaliteye ilişkin çıkarımlar, kritik olabilir. İtibar, algılanan kalitenin birincil unsurudur. Gücü, belirtilmemiş bir analojiden gelmektedir. Bugünkü ürünlerin kalitesi dünkü ürünlerin kalitesine benzer veya yeni bir ürün hattındaki malların kalitesi, bir şirketin yerleşik ürünlerinin kalitesine benzemektedir. 


En geleneksel kavramlar olan uyumluluk ve güvenilirlik önemini korumaya devam etmektedir. Ancak bunlar daha geniş bir stratejik çerçeveye dahil edilmektedir. Bir şirketin ilk zorluğu, ürünlerini başka bir şirketin mallarından ayırt etmek için sahip olduğu fırsatları keşfetmek için bu çerçeveyi kullanmaktır. Bir şirketin sekiz boyutun hepsini aynı anda takip etmesi gerekmez. Aslında, makul olmayan yüksek fiyatlar talep etme niyetinde olmadığı sürece bu nadiren mümkündür. Teknolojik sınırlamalar başka bir kısıtlama getirebilir. Bazı durumlarda, bir ürün veya hizmet, kalitenin bir boyutunda ancak diğerinde kötüleşirse iyileştirilebilir. 


Stratejik Hatalar
Stratejik fırsatlar hakkında değil, en kötü stratejik hatalar hakkında son bir söz. İlki, bir endüstri lideriyle doğrudan yüzleşmektir. Ayrıca, tüketiciler için önemsiz olan kalite boyutlarını ortaya koymak yaygın bir hatadır. 


Kalitesiz pazar araştırması, genellikle tüketiciler için kritik olan kalite boyutlarının ihmal edilmesiyle sonuçlanır. Dış ortam değiştiğinde eski kalite ölçütlerine bağlı kalmak genellikle bir hatadır. 


Kalite ölçütleri daha az belirgin şekillerde yetersiz olabilir. Bazı önlemler çok sınırlıdır; rekabet başarısı için önemli olan kalite unsurlarını yakalayamazlar. Yöneticiler, kaliteyi sadece üretim sürecinin kontrolünü ele geçirmeye yönelik dar bir çaba olarak düşünmeyi bırakmalı ve tüketicilerin ihtiyaçları ve tercihleri hakkında daha titiz bir şekilde düşünmeye başlamalıdır. Kalite basitçe çözülmesi gereken bir problem değildir; rekabetçi bir fırsattır.


İçecek Geliştirme Kısıtlamaların Ayarlanması
Ürün geliştirme bir boşlukta gerçekleşmez! Proje için parametreleri ve kısıtlamaları belirleyen bir çevresel durum bulunmaktadır. Çevrenin tüm katmanları, toplum, endüstri, pazar ve şirket, aşağıda görülebileceği gibi proje alanını sınırlar veya kısıtlar. Projenin başında ve proje boyunca göz önünde bulundurulması gereken parametreler, tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri, mevcut işleme ve pazarlama teknolojisi, bilgi kapasitesi, zaman ve kaynaklardır. Bazı önemli şirket parametreleri, iş stratejisi, yenilik düzeyi, uzmanlık, yönetim tarzı, fabrikaların ve pazarların konumu, dağıtım sistemi, ürün geliştirme organizasyonu ve yönetimidir. Çevresel parametrelerden bazıları, yerel yönetim, ulusal hükümet, endüstri anlaşmaları, çiftçi anlaşmaları, ekonomik ve teknolojik durum, iş döngüsü ve ayrıca herhangi bir sosyal kısıtlama ve tutumdur.


Farklı parametrelerden kaynaklanan kısıtlamalar tanımlanır. Ürün, işleme, pazarlama, finans, zaman ve kaynaklar üzerinde kısıtlamalar konulabilir. Bu kısıtlamalar genellikle nicelikseldir. Örneğin üründe kimyasal bileşim, mikrobiyolojik düzey, besin değeri ve bir bileşenin kullanılması/kullanılmaması gibi özel gereksinimler olabilir. Kısıtlamalar geliştirmek için üç önemli alan, rakipler, yasal düzenlemeleri, ilgili toplumsal tutumlarla birlikte kullanıcı ihtiyaçlarıdır. Şirket, ürün teknolojisi, pazarlama, maliyetler ve fiyatlar gibi önemli rakipleri ve rekabet alanlarını ve rakip ürünlerle ilgili olarak yeni ürünün konumunu seçer. İşlevsel gereksinimler veya diğer bazı ürün kalitesi, rakip ürünlerin niteliklerine göre belirlenebilir.

 
Bunlar daha sonra ürün tasarım spesifikasyonlarının bir parçası olacak ve tasarım alanını sınırlayacaktır. Ürünün tasarımında kısıtlamalar geliştirmek için bir diğer önemli alan hem ülke içinde hem de ülkeye girişte yasal düzenlemeleridir. Bunlar projenin başında belirlenmelidir. Yasaları ihlal edecek ürünlerin geliştirilmesini önlemek için düzenlemelerin araştırılması, önemli parametrelerin ve kısıtlamaların belirlenmesi gerekmektedir. Kısıtlamaların belirlenmesi için en önemli alan, kullanıcının incelenmesidir. Gereksinimleri, istekleri ve korkuları nelerdir, çiftçilik uygulamalarına, çevresel sürdürülebilirliğe karşı tutumları ve bunların ürün tasarım özellikleriyle nasıl bir ilişkisi bulunmaktadır. Örneğin bir beslenme içeceği için çeşitli faktörler kısıtlanabilir;


* Ürün: Beslenme, minimum protein yüzdesi, maksimum yağ yüzdesi,
* İşleme: Mevcut üretimin küçük uyarlaması,
* Pazarlama: Mevcut dağıtım kanalları,
* Finansal: Projeye maksimum yatırım seviyesi,
* Şirket: İki proje üyesi, bir teknik, bir pazarlama; destek grupları olarak işlevsel bölümler,
* Gıda düzenlemeleri: Koruyucu yok, beslenme etiketlemesi gereklidir.


Ürün geliştirmeyi kısıtlayabilecek parametreler çoktur ve ürün geliştirme projesindeki kısıtlamaları belirlerken hepsini incelemek mümkün değildir. Kritik kısıtlamaları belirlemek ve bu kısıtlamaları parametreleri karşılamak için gerekenden daha sıkı hale getirmemek önemlidir. Bu kısıtlamanın geçerli olup olmadığını her zaman sormak gerekmektedir. Bu gerekli mi? Kısıtlamalar çok sıkıysa yaratıcılık fırsatı azalır. Kısıtlamalar, ürün taraması ve proje değerlendirmesinde önemlidir. Ürün konsepti ve ürün tasarım spesifikasyonlarının oluşturulmasında kullanılmaktadır. Açık ve mümkün olduğunca nicel olmaları önemlidir.


İçecek Geliştirme Kısıtlamalarını Dengeleme
Tüm içecek geliştirme projeleri, rekabet eden zaman, maliyet, kalite, risk, kaynaklar veya kapsam kısıtlamalarıyla karşı karşıyadır. Tedarik zincirinin mevcut durumu ile bu kısıtlamalar daha da belirgin ve yoğun hale gelmiştir. Tüm bu kısıtlamaları sürekli olarak dengelerken, ürün geliştirmenin sürekli değişen taleplerini nasıl dengelersiniz?


İçecek geliştirme projesi kısıtlamalarının birbirini nasıl etkilediğini anlamak ve içeceğiniz için hangi faktörlerin en önemli olduğunu nasıl belirleyeceğinizi öğrenmek, önceliklerinizi içecek geliştirme ekibinize net bir şekilde iletmenize ve başarılı bir proje sağlamanıza yardımcı olur.


Rekabet kısıtlamaları nelerdir?
Çoğu projede olduğu gibi, içecek geliştirme projeleri de üç ana kısıtlamayla karşı karşıyadır;
1. Zaman (ürün geliştirme zaman çizelgesi)
2. Para (ürün geliştirme bütçesi)
3. Kalite (içecek formülasyonunuzun ürün geliştirme hedeflerinize ne kadar iyi ulaştığı)


Çeşitli proje yönetimi teorileri, bu rekabet eden kısıtlamaları ele almaktadır. Proje Yönetimi Üçgeni, zaman, para ve kalitenin birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu göstermektedir. Proje Yönetimi Üçgeninin ardındaki düşünce, bu üç değişkenden yalnızca ikisini aynı anda optimize edebilmenizdir. Örneğin, zaman için optimize etmek istiyorsanız, muhtemelen kaliteden veya maliyetten ödün vermeniz gerekecektir.


İçecek ürünü geliştirme projeniz hakkında bilinçli kararlar vermek için, bu kısıtlamaların birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğini ve sizin için en önemli olanların hangileri olduğunu anlamanız gerekmektedir. 


İçecek Geliştirme Kısıtlamaları Rekabet Ettiğinde
Rakip kısıtlamaların arkasındaki itici fikir, kalite odaklı bir içeceği hızlı ve ucuz bir şekilde geliştiremeyeceğinizdir. Üçüncünün kurbanında iki tane seçmelisiniz. Örneğin, şunları yapabilirsiniz;
* Proje zaman çizelgenizi hızlandırın ve kaliteyi koruyunuz. Ancak daha fazla maliyete neden olabilmektedir. 
* Pazara daha hızlı ve daha az maliyetle ulaşın. Ancak içeceğinizin kalitesinden ödün verme riskiyle karşı karşıya kalırsınız. 
* Kaliteyi koruyun ve maliyetleri azaltınız. Ancak geliştirme zaman çizelgenizi uzatınız.


Bu rekabet eden öncelikler, tedarik zinciri kesintilerinin günlük, bazen saatlik yeni kısıtlamalar getirdiği bir dünyada daha da belirgindir.


İçecek Geliştirme Kısıtlamalarınızı Önceliklendiriniz, Tanımlayın ve İletiniz
Odaklanmak için “doğru” bir kısıtlama yoktur. Siz ve ekibiniz, herhangi bir zamanda sizin için hangilerinin en önemli olduğunu seçersiniz. Ancak kısıtlamaların sizin için ne anlama geldiğini net ve tutarlı bir şekilde açıklamak ve güçlendirmek çok önemlidir. "Kalite" ve "uygun fiyatlı" gibi belirsiz kelimelerin ortak bir anlayış oluşturmak için daha fazla ayrıntıya ihtiyacı bulunmaktadır. Birçok metrik kaliteyi tanımlayabilir. Bir içecek için kalite ölçütleri tat, aroma, ağızda bıraktığı his, görünüm ve raf ömrü stabilitesini içerebilir. "Uygun fiyatlı" göreceli olup porsiyon başına fiyat veya içeceğiniz için anlamlı olan başka bir ölçü olarak tanımlanabilir.


Süreci Siz Yönlendiriniz
İçeceğiniz olduğunda, neyin en önemli olduğuna karar vermek ve önceliklerinizi iletmek nihayetinde size kalmıştır. Formülünüzle ilgili verdiğiniz her karar, maliyet, kalite ve zamanın sıklıkla rekabet eden üç unsuruna yaklaşımınızı yansıtacaktır. Sizin ve ekibinizin sizin için en önemli olan içecek geliştirme kısıtlamalarından her zaman haberdar olmanızı sağlamak için içecek geliştirme projenizin başlangıcında S.M.A.R.T. (belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilgili ve zamana bağlı) proje hedefleri belirleyiniz. Bu net anlayış, potansiyel ödünleşimleri daha kolay belirlemenize, içecek projeniz hakkında bilinçli kararlar vermenize ve tüketicilerinizin ihtiyaçlarını karşılayan başarılı bir ürün geliştirmenize olanak tanır.


Soru Sormaktan Korkmayınız
Ürün geliştirme kararlarınızın etkisini anlamak, tüm yanıtlara sahip olmaktan çok doğru soruları sormakla ilgilidir. Kararınızın sonuçlarını anlamak için araştırmak isteyebileceğiniz bazı sorular şunları içermektedir; 
* Bu bileşenin içeceğimizin tadı üzerindeki etkisi nedir?
* Bu bileşen içeceğimizin görünümünü nasıl etkiler?
* Bu bileşenin porsiyon başına maliyeti nedir ve düşündüğümüz diğer bileşenlerle nasıl karşılaştırılır?
* Bu bileşenin teslim süresi nedir ve bu düşündüğümüz diğer bileşenlerle nasıl karşılaştırılır?


Topladığınız bilgiler kararınızı etkileyecektir. Bir bileşen içeceğinizin görünümünü değiştirmiş ancak lezzetini korumuşsa, fiyat belirli bir aralığa düşerse geçiş yapmak zorunda kalabilirsiniz. Ve bu kriterler zamanla değişebilir. Ancak seçenekleriniz hakkında doğru ve güncel bilgilere sahip değilseniz mümkün olan en iyi kararı veremezsiniz.


Haberdar ve Esnek Olunuz
Farklı kararlar için kısıtlamaları farklı şekilde önceliklendirebilirsiniz. Seçeneklerinizi değerlendirmek ve gerektiğinde döndürmek için kendinize alan bırakınız. Daha önce öncelik verdiğiniz zaman çizelgenizi, içeceğiniz için stratejik olarak kaynak sağlamak veya geliştirmek için genişletmeyi tercih edebilirsiniz. Bu, içeceğinizin ambalajını seçerken tekrar hıza öncelik veremeyeceğiniz anlamına gelmez. Bu senin kararın ve senin yolculuğundur. İçecek geliştirme süreci karmaşık olabilir, ancak bunaltıcı olması gerekmez. İçecek geliştirme projenize önceliklerinizi net bir şekilde anlayarak başlayın ve yol boyunca birçok soru sormaya hazır olunuz. 


İçecekleriniz Savaşa Hazır mı?
Her yeni içecek markası başarı öyküsü için en az bir anlatılmamış başarısızlık öyküsü vardır. Startup içecek markaları başarıya giden yola çıktıklarından nasıl emin oluyor? Yeni bir içecek markasının rekabetçi kalbini anlamak ve ifade etmek, önemli bir erken adımdır. Bir İçecek Savaş Alanı geliştirmek, temel marka stratejinizi tanımlama ve ifade etmede netliğe yol açan içgörüleri düzenlemenin ve ayrıntılar üzerinde çalışmanın bir yoludur.


Netlik anahtardır: Karıştırırsanız kaybedersiniz! Potansiyel yatırımcılar ve tüketiciler, yetersiz hizmet edilen bir ihtiyacı açıkça özetleyen veya yeni bir markanın kendi kategorisindeki diğer tüm markalardan nasıl benzersiz olduğunu açıklayan bir vizyona ilgi duymaktadır. Her markanın arkasında ticari olarak alakalı bir içgörüye ihtiyaç vardır. Buna, büyük içgörü veya önemli fayda diyebilirsiniz. Yeni bir ürün veya marka fikrini sürdürebilecek uygun bir alan belirlemeye indirgenir. Hiçbir akıllı isim veya süslü içerik, iyi tasarlanmış bir marka stratejisine olan ihtiyacın yerini alamaz.


Fikrinizi savaşa hazırlamak: Bir markanın ilk uygunluk testinin bir yatırımcı sunumu sırasında veya daha da kötüsü ürün lansmanında yapılması uygun değildir. Bahisler yüksek olup olayı kaçırmak çok değerli zaman ve paraya mal olabilir. İçecek işi oldukça rekabetçidir. İnovasyon için çok yer var ama aynı zamanda piyasada yerini alamayacak birçok fikir bulunmaktadır. Başarılı markalaşma ilkelerine meydan okuyan birkaç "tek boynuzlu at" olsa da, çoğu marka, raf alanı mücadelesinde onlara neyin avantaj sağlayacağına odaklanmak için birkaç yinelemeden ve çok sayıda analizden geçmelidir. Bazı girişimciler içecek veya ilgili endüstri deneyimine sahip olacak ve pazar fırsatlarını ortaya çıkarmak ve stres testi yapmak için kendi yollarına güvenecekler. 


Savaş Alanı Nedir?
Savaş Alanı arkasındaki fikir, rekabetçi bir alanın çalışan bir modelini oluşturmak ve onu mevcut ürünler veya markalarla doldurmaktır. Benzer niteliklere sahip örnekleri kümeleyerek ve mekansal olarak organize ederek, mevcut başarı etkenlerini belirleyebilir ve temel eksen boyutlarını elde edebilirsiniz. Bu boyutlar, uzaydaki rekabetin doğasını özetlemektedir. Uygulamada, çok sayıda ürün satın almaktan ve bunları, tüketicilerin dikkatini çekmek için nasıl rekabet ettiklerine veya farklı izleyici ihtiyaçlarını nasıl karşıladıklarına göre, mekansal olarak ikiye ikilik bir ızgara üzerinde gruplamaktan bahsedilmektedir. Savaş Alanına bakmak, rekabetçi bir alana yeni giren bir kişinin yetersiz hizmet edilen bir ihtiyacı nasıl hedefleyebileceği veya belirli, düzenli bir konumu nasıl işgal edebileceği hakkında varsayımlarda bulunmanıza yardımcı olmaktadır.


Savaş Alanınızı Oluşturmak İçin Beklemeyiniz
Bir savaş alanı oluşturarak marka konumlandırmanıza uyum sağlamak için asla çok erken veya çok geç değildir. Erken bir aşamada, savaş alanı, markanızın erken dönem eleştirel düşüncesini ve yönünü sentezlemenize ve netleştirmenize yardımcı olabilir. Bu, marka ve ürün geliştirmenin ilgili tüketici ve ticari anlayışla desteklendiğinden ve yönlendirildiğinden emin olmak için mükemmel bir alıştırmadır. Pazar değiştikçe ve değiştikçe, savaş alanınızı yeniden değerlendirmeli ve gelecekteki rekabete hazırlanmalısınız. İçecek savaş alanı, markanızın alakalı ve başarıya hazır olmasını sağlamak için mevcut yöntemler cephaneliğindeki araçlardan biridir.

 

KAYNAKLAR:
Anon, (2020). New Product Development Process, Principles of Marketing, Module 10: Product Marketing, Course Hero, https://www.coursehero.com/study-guides/wmopen-principlesofmarketing/new-product-development-process/


Earle, M., Earle, R., Anderson, A. (2009). Managing the product development process, Part 3, Chapter 6, Food Product Development, ISBN No: 9781845697228, 380 s. 


Garvin, D. A. (1987). Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harward Business Review, https://hbr.org/1987/11/competing -on-the-eight-dimensions-of-quality


Guiné, R. P. F, Florença, S. G., Barroca, M. J., Anjos, O. (2020). The Link between the Consumer and the Innovations in Food Product Development, Foods, 9(9): 1317, 22 s.


Horvat, A., Granato, G., Fogliano, V., Luning, P. A. (2019). Understanding consumer data use in new product development and the product life cycle in European food firms - An empirical study, Food Quality and Preference, Volume 76, s. 20-32


Marvin-Barnes, E. (2022). Quality, Cost, and Time: How To Choose Between Competing Beverage Product Development Constraints, https://www.mydrinkbeverages.com/quality-cost-and-time-how-to-choose- between-competing-beverage-product-development-constraints
Read. D., (2021). Is Your Beverage Ready for Battle? https://www.mydrinkbeverages.com/is-your-beverage-ready-for-battle