Prof. Dr. Y. Birol SAYGI (ybirolsaygi@gmail.com)
* Alanya Üniversitesi Rektör Yardımcısı
* Alanya Üniversitesi Sanat ve Tasarım Fakültesi Dekanı

Gıda Sanayiinin yöneticileri, yaratıcılığa olanak tanıyan bir çalışma ortamı sunabilmek için öncelikle, buna uygun politika ve yapıyı dizayn etmelidirler. Pek çok gıda şirketinin yaşamsal gücü yeni ürünler ve hizmetler vermesine bağlıdır. Bu yaşamsal gücü, sürdürmekle görevli olan t eknik personel gıda teknologları, mühendisler, kimyagerler ve diğerleridir. Bu personeller, yaratıcı niteliğe de haiz olmalıdırlar ve onların yönetimi, yeni ürün ve hizmetlerin hem niteliğini hem de niceliğini etkileyeceğinden, yöneticilerin tam da bu noktada yaratıcılığın optimizasyonu için ya da buna şöyle diyebiliriz, “yaratıcılığı doğru yönetebilmek için” nasıl bir yöntem izledikleri konusu önemlidir. 

Endüstriyel araştırıcılar, yıllardır yenilik ve yaratıcılığı tanımlamaya ve geliştirmeye çalışmaktadırlar. Yaratıcılık, bilgi birikiminin birbirinden ayrılmış parçalarının yararlı ve orijinal biçimlerde hatırlanıp, birleştirme yeteneği olarak tanımlanabilir. Diğer taraftan yenilik, şu anda mevcut olan bilginin yeniden yapılanması, rafine edilmesi ve geliştirilmesi olarak düşünülebilir. Bu iki özellik bir araştırma ve geliştirme operasyonunda son derece gerekli olmasına rağmen, gıda sanayinde pazarın ve ürün geliştirmenin doğası, yeniliğe daha fazla gereksinim duyar. Bu durum, temel araştırmaya karşın gıda şirketlerinde yürütülen göreceli olarak yüksek orandaki uygulamalı araştırmalar nedeniyledir.

Temel veya uygulamalı araştırma ürünlerinden, yaratıcılık veya yenilik olarak bahsedilebilir ve açık seçik olmayan bir şekilde sınıflandırılabir. Buradaki en önemli nokta, yönteminin onları nasıl teşvik edebileceğini anlamaktır. Herhangi bir yönetici, yaratıcılığın daha önce var olmadığı bir yerde bu yaratıcılığı ortaya çıkarmamasına rağmen, şirketin teknik bünyesinde var olan yaratıcılığı etkili bir biçimde ilerletebilir veya yok edebilir.

Yaratıcı Bilim İnsanlarının Özellikleri
Bugünün yaratıcı fikirleriyle ortaya konulan teknolojik ürünler, dünün hayaliydi. Olağan durumdan sıyrılıp, sıra dışına eğilim gösteren yaratıcı zihin, bilim ve teknolojinin kurucu öznesi olmuştur. Yaratıcı fikir için, düşsel tasarımla bir adım öteye geçmek isteyen kurucu öznenin, teorik düşüncelerini pratik alanda uygulaması gerekir. Bu evrenin sonunda insanlığa konforlu bir hayat sunmaya çalışan bilim ve teknoloji yine insanın kendisinin yaratıcı zekâsı ve hayal gücüne ihtiyaç duymaktadır. Zihindeki duvarlarını yıkan yaratıcılık ve hayal gücü, bilimin bu muhteşem yolculuğunda ön sıralarda yer alıp, yerini her gün hızla gelişen ve değişen, yaşamın her alanında kolaylık sağlayan bir teknolojiye bırakmıştır. 

Günümüz teknolojisine baktığımızda gerçekten de bilimin gizemli ve etkileyici yönü, yaratıcı insan zekâsının ilgisini çekmiştir. Zaten herhangi bir bilimsel çalışma insanlara fayda sağlamıyorsa bilim adamlarının çok fazla ilgisini çekmez. Bu yüzden yapılan bilimsel çalışmalar, temelinde insanların ihtiyaçlarını giderici, hayatlarını kolaylaştırıcı pratik yönler üzerinde durmuşlardır. Bu etkinliğin oluşturulmasında insanın yaratıcı zekâsına ve hayal gücüne ihtiyaç bulunmaktadır. Bu çalışmanın amacı, bilimsel bilginin üretilmesinde ve insanlığın hizmetine sunulmasında etkili olan yaratıcı zekânın ve hayal gücünün önemini vurgulamaktır. Bilim adamları yaratıcı zekâyı ve hayal güçlerini en iyi şekilde kullanan insanlardır. Onların varlığı bilimin gelişmesine neden olmuştur. Bilim adamı bilinmeyenler dünyasına girme cesaretini gösterip oradan bilgiyi alıp bilinenler dünyasına taşıyan kişidir. Bu da yaratıcı bir zekâ ve yüksek bir hayal gücüyle olabilir. Teknik yaratıcılığa ilişkin araştırmalar, endüstriyel bilim insanlarının yönetimine ışık tutan pek çok yöntem oluşturmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşmıştır:

* Tek başına yaratıcılık ve kullanılabilir yenilikçi bir verim arasında açık bir korelasyon yoktur. Yaratıcı yeteneği olan kişilerin takdir edilmeleri, uygun şekilde yönetilmeleri ve yaratıcılığı ortaya çıkarıcı bir çerçevenin itinalı bir şekilde korunması gerekmektedir.
* Yaratıcı bireyleri yönetmenin en iyi yolu hedeflerin belirtilmesi ve bunlara ulaşılmasıdır. 
* Yaratıcılığı teşvik etmek için en önemli dört faktör şunlardır;

1. Kabul ve takdir,
2. En çok ilgi alanlarında çalışma özgürlüğü,
3. Gayretli meslektaşlarla geniş ölçüde temas,
4. Risk almayı cesaretlendirme.

* Yaratıcı bilim insanlarının kendilerini ve diğer yaratıcı kişileri tarif ederken en sık kullandıkları özellikler şunlardır,
1. Bir problemi analiz edebilme ve basitleştirme yeteneği,
2. İşinde coşku,
3. Bir alandan diğer alana konuları aktarabilme yeteneği,
4. Başarma dürtüsüne sahip olmak.

Yaratıcı teknik insanlar, fiziksel olarak "normal" bilim insanlarına benzeyebilirler fakat onların düşünce biçimleri tamamen farklı olabilir. Yaratıcı insanların belirgin özellikleri şunlardır; 
* Kendi kendini teşvik eden, bağımsız, hedefe yönelik ve hassas,
* Çok ve uzun süreli çalışmaya kendini adamış,
* İyi gözlemleyen; doğru gözleme büyük değer veren,
* Bilinçli olarak tanımlayamadıkları fakat belirli bir düzeyde hissettikleri bir noktayı canlı bir şekilde açıklamaya çalışarak sık sık kısmi gerçekleri ifade eden,
* Çok yönlü düşünebilen, pek çok fikre aynı anda sahip olup görünüşte birbiri ile ilişkisiz görüşleri mukayese edebilen,
* Pek çok kimseden daha fazla bilinç altı dünyası ile, fantezi ve hayal dünyası ile temas,
* Toplumun ve organizasyonların günlük isteklerini aldırmama eğilimi, sosyal normlardan ve katı kurallardan hoşlanmama,
* İstisnai bir şekilde kendini çok iyi tanımama, ortalama bir insandan daha ilkel ve daha uygar, daha yapıcı ve daha yıkıcı, daha çılgındırlar. 

Yaratıcı bilim insanlarının iyi belgelenmiş diğer bir özelliği, kendilerini “katkı sağlayan değerli birer insan” gibi hissetme ihtiyaçlarıdır. İşlerinin hangi öğesinin onları en fazla tatmin ettiği sorulduğu zaman; en sık alınan cevap kendi girdilerinin direkt sonuçlarını görmeleri olmuştur. Pek çok araştırma bu gözlemi doğrulamıştır. Gerçek şudur ki, yaratıcı kişilerin doğası hakkında literatürde en çok tekrarlanan noktalardan biri bu kişilerin tanıma ve karar verme sürecine dahil olma ihtiyaçlarıdır. Genellikle bu yaratıcı kişiler, yaratıcı olmayan bireylerden daha fazla, ilk önerinin kaynağı kendileri olan projelere büyük ölçüde çaba harcarlar. Diğer bir deyişle, bu kişiler katılımcı karar verme politikalarına güçlü bir şekilde cevap verirler.

Psikolojik ödüller yaratıcılığın en büyük teşvik unsurlarıdır. Yaratıcı kişilerin çok müteşebbis bir ruha sahip oldukları görülmektedir. Onlar olağan günlük şeylerle tatmin olmazlar, sürekli daha iyisini yapmaya çalışırlar. Onların yaratıcı güçlerini sağlamanın yolu bir şeyler başaran hevesli bir takımda onlara çalışma şansı vermektir. Bu açık paradoks (takım çalışmasına ve bireysel tanımaya aynı anda cezbetme), yaratıcı bilim insanlarının karmaşık yapısını ve sonuçlanan yönetim gereksinimlerinin önemini belirtir.

Pek çok bilim insanı, bir taraftan şirketlerinin başarısına katkıda bulunma ihtiyaçlarını ve diğer taraftan bununla beraber kendi mesleki statülerini ilerletmek ihtiyacını içlerinde hissederler. Yayınlara ve patentlere olan arzu, sık sık bu temel çizgiye olan yükümlülükleri aşar. Kişisel ve organizasyonel hedeflerin aykırılığı vasat teknik adamı karakterize eder. "Yaratıcı" bilim insanına (tanım itibariyle, kadın veya erkek meslektaşlarından ayrı bir havada olan) bu aykırılık çok daha fazla olabilir. İşin çözümü, bir taraftan açık ve yaratıcı bir atmosferi cesaretlendiren diğer taraftan araştırma faaliyetlerini pazarlanabilir ürünler üretmek için yapılandıran bir dengeyi kurmaktır. Başarılı yönetici, teknik adamın bireysel hedefleri ile şirketin hedefleri arasında ortak bir zemin bulacak ve geliştirecektir. Açık ve uzun vadeli hedefler belirleyerek ve sonra yaratıcı bilim insanına kendi yönünü bulmada serbestlik tanıyarak bu karakteristik hedef aykırılığı olumlu yönde çözümlenebilir. 

Yaratıcılığın gelişip serpilmesi için yaratıcı yöneticilere sahip olmak gereklidir. Teknik yöneticilerin yaptığı en yaygın hata iş arkadaşlarının ve son derece yaratıcı bireylerin çalışma biçimlerini, davranış stillerini anlama ve tanımadaki başarısızlıktır. Bu anlayışa erişerek yaratıcılığın gelişebileceği teknik ortamları kurgulamaya ya da tasarlamaya başlayabiliriz.

Gıda Endüstrisinin Özellikleri
Yaratıcılığı yok edebildiğimiz veya frenlediğimiz kadar onu geliştirebiliriz. Fakat, bu geliştirmenin niteliği ve gerekli olan yönetim teknikleri bir sanayiden diğerine göre değişir. Gıda sanayiinde araştırma geliştirme diğer sanayilerden temel olarak farklıdır. Teknolojiden ziyade pazar tarafından zorlanarak özgül (ve genellikle oynak) pazarları hedefleyen ürünler üretir. Bu yüzden gıda ürünleri birim maliyeti düşük, büyük hacimli kalemler olduğu için geliştirme ve pazarlama hızı diğer sanayilerden daha fazladır. Bu olgu "pişir ve bak” olarak ifade edilmektedir. Genellikle araştırma geliştirme gruplarının bazı şeylerin niçin oluştuğunu anlamak ve derinliğine araştırmalar yapmak için zamanları yoktur. Gıda sanayinde genel olarak endişeler, araştırma ve geliştirme bütçelerinin kısılması ve pek çok uzun vadeli stratejik planlama faaliyetlerinden araştırma-geliştirmenin dışlanmasının yaratıcılığa getirdiği tehlike üzerinde odaklanmaktadır.

Pek çok şirket tarafından araştırma ve geliştirmenin gözden her an çıkarılabilen bir destek fonksiyonuna indirgenmesi, gıda sanayinin oynak doğasının bir göstergesi olabilir. Tipik olarak satış cirolarının düşük bir yüzdesi araştırma-geliştirmeye harcanmaktadır. Fakat birleşmeler, satın almalar ve ölçek küçültmeler pek çok şirketin mali yapısını değiştirirken göreceli olarak bu küçük yüzdeler dahi etkinlik ve rekabet avantajı kazanmak için (bazılarınca düşüncesizlik olarak adlandırılan) girişilen çabalarda daha da kısıtlanır. Pek çok gıda şirketi tarafından benimsenen bu zayıf ve düşük yapı, yaratıcılığa parasal fon ayırmak yerine, her gün batma kaygıları taşıyan şirketlerden oluşan ve keskin bir rekabetin hüküm sürdüğü bir sanayii en iyi şekilde yansıtmaktadır. Bu günübirlik ayakta kalma zihniyeti (bugünü atlat yarını düşünme zihniyeti), şirket yöneticilerinin, temel amaca yönelik yaratıcılığın uzun vadeli ve önemli katkısını görmelerine engel olmaktadır.

Yaratıcılığa Engeller
Gıda sanayiinde çalışan bilim insanları hem kişisel hem örgütsel yaratıcılığa engellerle karşı karşıyadırlar. Bu teknik miyopluğun belirtilerinden bazıları şunlardır;
- Teorinin pratikten tamamen ayrılması,
- Başarısızlık korkusu,
- Görünüşte ilintisiz bilimler arasında korelasyon eksikliği,
- Teknik aykırılık (burada keşfedilmedi sendromu),
- Sebatsızlık ve sabırsızlık.

Her ne kadar bu belirtilerin hepsi başlangıçta kişisel olabilirse de uygun yönetimle azaltılabilirler ve düzeltilebilirler. Bir organizasyondaki yaratıcılığın optimizasyonu çoğu defa yaratıcı davranışa engellerin basit olarak en az düzeye indirilmesini içermektedir. Örnek olarak şu soruyu düşünelim; bir organizasyonda veya bir bireydeki yaratıcılığı ne öldürebilecektir. Cevapları ise aşağıdaki gibi verilebilir;

- Risk almayı teşvik etmemek ve cezalandırmak,
- Yeni fikirleri teşvik etmemek ve alaya almak,
- Olağan dışı çalışma çabalarını reddetmek ve teşvik etmemek,
- Resmi haberleşme kanallarını zorunlu kılmak,
- Dışarıdaki meslektaşlarla teması ve okumayı teşvik etmemek,
- Ne tür olursa olsun aykırı düşünceyi teşvik etmemek,
- Şakayı, şakalaşmayı ve mizahı yasaklamak,
- Tanınmayı engellemek ve hiçbir kaynak sağlamamak.

Tüzükler, rekabetçi baskılar ve dar görüşlü yöneticiler yüzünden kar ve zarar hesapları genellikle büyük önem kazanmaktadır. Bu da yaratıcılığın maddi olarak desteklenmesini zorlaştırmaktadır. 

Risk ve Fikirlerin Sunulması
Maalesef yaratıcılığın istenmeyen ortağı risktir. Yaratıcı bir fiil tanımı itibariyle farklı olarak yapılan bir aktivitedir ve bu aktiviteleri farklı olarak yapmak genellikle risklidir. Bu, rekabetçi baskıların verimliliğe ve kesinliğe dikkati gerektirdiği gıda sanayiindeki pek çok şirket için anlaşılabilir ölçüde güçtür. Bununla beraber, gerçek anlamda yeniliğin teşvikini taahhüt etmiş olan bir organizasyon ara sıra güvenli yoldan ayrılmalı, riskli fikirleri göz önüne almalıdır. Belki daha önemlisi, organizasyonun üyeleri bu taahhüde ikna edilmiş olmalıdırlar. Pek çok yönetici yenilik istediklerini ısrarla savunurlar fakat sonra sadece çok az veya hemen hemen hiç riski olmayan fikirleri desteklerler. Yöneticiler yaratıcılık çabalarında riske karşı toleransı kanıtlayarak (sadece sözle değil), fikirlerin üretilmesi ve iletişiminin sağlanmasını teşvik edebilirler. 

Yaratıcılığın durdurulmasının en yaygın sebeplerinden biri, fikirlerin sunulmasına kötü bir yönetim reaksiyonudur. Biz ya çözüme ilişkin ön yargılarla bir problemi algılamamızı daraltabiliriz ya da omuz silkerek bir olumsuzluk gösterebiliriz (bu yapılamaz sendromu). Yaratıcılık, yaratıcı yöneticiler gerektirir ve yeni fikirlerin sunulmasına cevap olarak yönetimin yapabileceği alay ve eleştiri beklentisinden başka hiçbir şey fikirlerin akışını daha hızlı durduramaz. Yeni fikirler iletmeye istek, birkaç değişkenin fonksiyonudur. Birinci değişken, katkıda bulunan kişi inanmalıdır ki yönetim, söz konusu fikri şirketin hedefine (politikasına) uygun olarak algılayacaktır. Açıkça bu, katkı da bulunan kişinin şirket politikasının (misyonunun) ne olduğu hakkında belli bir anlayışa sahip olmasını gerektirmektedir. Şirket misyonunun ve hedeflerinin organizasyonunun her bir üyesine tanıtılması sadece herkesi aynı yöne çekmeye yardım etmez, aynı zamanda fikir sunmak için bir ilgi ölçüsü yerine geçer. Diğer bir değişken ise katkıda bulunan kişinin sonuç olarak zarar görmesidir (yaralanabilmesidir). İlk olarak fikri değerlendiren üst amir onu öldürebilir mi yoksa fikri yönetim zincirinde daha üst düzeye götürmek için yasal, tehditkâr olmayan bir proses var mıdır?

Gerek yeni ürünler komitesi biçiminde ve yeni fikirlerin periyodik değerlendirilmesi şeklinde gerekse basit bir teklif kutusu biçiminde olsun, böyle bir proses bir fikri itme yeteneğinde güven duygusu kazanılmasına yardımcı olabilir. Alt kademeye doğru risk korkusu yerleştirmekle, yönetim yeni fikirlerin üst kademelere iletilmesini baskı altına alacaktır. Bu yönetim yaklaşımının sonucu, beklenen sonuçların detaylı açıklamalarını içeren iyi araştırılmış, güvenli fikirlerin bir akışı olabilir. Maalesef bu genellikle beklenmeyen herhangi bir şeyin keşfini engeller, insanlar anlaşılır bir şekilde aptal görünme riskine girmek istemezler. Ancak bu yaklaşım şekli resmi yönetim politikası haline geldiği zaman riskin ve keşfin teşvik edilmemesi ile sonuçlanır. 

Tüketiciyi Anlamak
Şirket hedeflerini bir kenara bırakmaksızın veya bütçeyi zorlamada, teknik yöneticilerin yenilikçi bir ortamı teşvik etmek için kullanabilecekleri pek çok temel politikalar ve yapısal yaklaşımlar bulunmaktadır. Böyle politikaların birisi nihai pazar olan tüketicinin üzerinde odaklanmaktır. Yaratıcılığa giden kritik yol, tüketiciyi anlama becerisi gerektirmektedir. Unuttuğumuz problem, geliştirme çabalarımızın arkasındaki itici gücün, rakamlarla boğuşan istatistikçiler değil, tüketici olmasıdır. Bir organizasyonun yaratıcı verimini ise, bir arada olması zorunlu olan tüketici, teknik araştırma ve pazarlamanın oluşturduğu üç ayağı yere basan bir tabure olarak tanımlanmaktadır. 

Arz edilen ürün veya hizmete bakmaksızın teknik yaratıcılığın optimizasyonundaki kritik faktör, tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini anlamaktır. Cips üreticisi bir firmaya baharat karışımı satan baharat firmasına eğer biz tuz satıyorsak, halkın tuz hakkındaki düşüncelerini anlamamız gerekmektedir. Pazarın eğilimini ve tüketicinin damak zevkini şu andaki gibi sürdürmek için yönetim tarafından yapılan herhangi bir teşvik bu anlayışı artırmaya yardım etmektedir. Eğer tüketicinin ihtiyaçlarını karşılama ciddi bir organizasyonel hedef ise o zaman tüketici eğilimini iyi anlamayı teşvik etme, o hedefe yaratıcı bir şekilde erişmede ilk strateji olmak zorundadır. 

Teknik Yetkinlik Gereksinimi
Teknik, yöneticiler, yaratıcı personelin ve tüketicinin doğasını göz önüne aldıklarında hem yaratıcı verimi teşvik edecek hem de örgütsel hedeflere hitap edecek yapı ve politikayı geliştirmeye başlayabilir. Hepsinin ötesinde güçlü teknik yetkinlik gerektiren bir politika zorunludur. Dünyadaki tüm yaratıcı yetenekler, teknik becerileri zayıf olan bir araştırma ve geliştirme grubuna fayda sağlamaz. 

Organizasyonda profesyonel ilerlemede "Çift Merdiven" sistemi uygulanabilir. Teknik ve yönetim yolları arasındaki ayrım (bir kimsenin bir yoldan diğerine geçebildiği nokta) söz konusu merdiven sisteminin oldukça yukarı basamaklarındadır. Şirketin araştırma ve geliştirme örgütünde başarının bilimsel yeteneğe son derece bağlantılı olduğunu vurgulamanın ötesinde, bu yönetim politikası tipi, “Az kademeli ve dar, dağınık olmayan bir yapılanma (lean and mean)” gıda sanayiindeki organizasyonun üst kademelerinde teknik yetkinliği teşvik etmeye yardım edebilir. Bu, yönetime kendi teknik beceri havuzunu geliştirmeyi sağlayacak ve onu gelecek yönetim takımlarının üst kademelerinde yoğunlaştıracaktır. Eğer piyasaya çıkıp en iyi teknik personeli işe alırsanız ve sonra bu kişileri 2-3 sene sonra bir masanın arkasına oturtursanız onları esas işe alma gayenizi bir kenara atmış olursunuz.

Yaratıcılığı sınırlamak için en emin yol, bir problemin çözümüne birbirinin kopyası olan farklı profesyonelleri görevlendirmektir. Genellikle, yönetim bir problemin çatısını kurar ve aynı konudaki farklı bilim insanlarını, o problemi çözmek için görevlendirir. Yaratıcı problem çözümünü yönetmek için iki kademeli bir strateji önerilmektedir. Öncelikle, yaratıcı personelin yöneticileri dar perspektifle bakmamalıdırlar. Organizasyondaki kilit personele, değişik görüşlerin ortaya çıkarılabildiği toplantıları yönetmek ve bu toplantılara iştirak etmek konusunda eğitim verilmelidir. Bu kişilere bir probleme farklı açılardan bakılması öğretilmelidir. İkinci olarak, onlar laboratuvara geri dönmek ve aynı dili konuşmayan (aynı düşünmeyen) fakat dinlemesini bilen pek çok kişiyi bilfiil bir araya getirmek zorundadırlar. Uzmanlar bir araya getirilmeli, pazarlama, mühendislik ve ürün geliştirme bölümlerinin bir problemin çözümüne ortak katkıları sağlanmalıdır. 

Ürün geliştirmesine bütünsel sistem yaklaşımı, organizasyonun pek çok biriminden gelen işbirlikçi girdide odaklanmaktadır. Bu şekilde, organizasyonun araştırma ve geliştirme planı ve işletme planı arasında bir bağlantı oluşmaktadır. Çeşitli gruplardan çıkan fikirlerin sunulmasına ilişkin olumlu bir politikanın yanı sıra, grupların (yakın) fiziksel yakınlığı, yaratıcı iş birliğini geliştirmek için şirkette teşvik edilmelidir. Grup özerkliği ve merkeziyetçilikten uzaklaşma döneminde, çeşitli çalışma gruplarının bulunduğu tek bir yerin, fikirlerin ve bilgilerin açık bir şekilde alışverişini teşvike yardımcı olmaktadır. Merkeziyetçilikten uzaklaşma ve yeni bölümler kurmakla, genellikle parçaların toplamından daha az olan bir bütün elde edilir. Birbirini etkileyen tarz, şirketin başarısında güçlü bir faktör olmaktadır. Açıkça yönetin. İletişim kanallarını açık, gayri resmi ve yapılaşmamış biçimde tutarak yaratıcı bir teknik ortama katkıda bulunabilir.

Raslantısal Keşifler ve Müzik
Beklenmedik şeyler bulma şansı kayba dayandığında mutlaka kapıyı açacak birisi vardır. Gıda konusundaki önemli araştırıcılardan Labuza anılarında bu olguyu şöyle ifade etmektedir; “Geçtiğimiz günlerde yüksek lisans öğrencilerimizden biri kivi meyvesi kullanarak evde meyve salatası yaparken, kivi suyu ile temas eden meyvenin kararmaması dikkatini çekti. Pek çok deneyden ve altı çalışmadan sonra, esmerleştirici inhibitör olarak bitki proteazlarının kullanımı için bir patent başvurumuz oldu”. Bazen en büyük keşifler planlanmış gelişmeden ziyade tam anlamıyla rastlantısaldır. Kim bilir kaç tane benzer gözlem, eleştirilme korkusuyla her yıl geliştirilmeden bırakılır? Bir kez daha tekrarda yarar vardır ki yaratıcı yöneticiler, anlayışlı bir yaklaşım benimseyerek bu tür gözlemleri iletmek arzusunu teşvik ederler. Bir fikri dinlemenin maliyeti olmadığını unutmamalıyız. 

Profesyonellik adına, genellikle cesaret kırıcı laboratuvar ortamının bir öğesi müziktir. Ancak tam olmamasına rağmen, Nörolojik incelemeler ve yönetimsel araştırmalar sol beyin küresi-sağ beyin küresi teorisinin gittikçe büyük bir kabul gördüğünü rapor etmektedir. Bu teori, endüstriyel yaratıcılığın analitik ve detaya yönelik sol beyin küresini tercih etme yerine, sezgisel, neşeli, geniş ölçüde kavramsal olan sağ beyin küresine ağırlık vererek teşvik edilebileceğini ileri sürmektedir.

Alçak sesli, geri planda sağlanan herhangi bir müzik biçimi (eğer müzik dikkati dağıtacak şekilde olursa gayeye ulaşılamayacağı için düşük düzeyi vurgulamak gerekir), beynin yaratıcı sağ küresi için bir uyarıcı olarak tavsiye edilmiştir.

Meslektaşların ve Akademisyenlerin Etkisi
Yaratıcılığı ve yeniliği daha da geliştirmek için diğer akademisyenler ve meslektaşlarla temas gereklidir. Hemen hemen bütün gıda sektöründe çalışan teknik personel bir akademik ortamdan gelmekte olup, onların mesleki başarı tanımları akademik standartlarla etkilenmektedir. Mesleki organizasyonlar, akademiler ve gıda endüstrisi arasında hayati bir bağ olarak hizmet ederler. Fikir alışverişi ve önemli gelişmelerin rapor edilmesi için bir forum görevini görürler. Teknik yaratıcılık üzerindeki bu mesleki kaynağın etkisi belirgindir. Fakat bunun ötesinde gıda şirketleri yönetimi ülkedeki teknik eğitimin kalitesini yükseltmek için mümkün olan her şeyi yaparak gerçek anlamda uzun vadeli yaratıcılığa ilgi göstermelidirler. Eğitim kurumlarımızın 21. Yüzyıl için birinci sınıf bilim insanı arzını sağlayarak, yeni ürünlere yönelik çabaları alevlendiren temel araştırmaları desteklemelidirler. Eğitim kurumlarımıza teknik öğretimi geliştirerek, problem tanımlayıcı değil yaratıcı problem çözümleyici olmak üzere eğitilmiş genç gıda bilimcilerini endüstriye sokabiliriz.

Yetişmeli ve Geçmeliyiz
Yaratıcılık, elle tutulamaz bir niteliktir. Şu ana kadar, onu tanımlamaya, teşvik etmeye, geliştirmeye ve kullanmaya çalıştık. Değerini tanıdık ve sonuçlarını değerlendirdik. Buna rağmen, yaratıcılığın açık seçik anlaşılması dikkatimizden kaçmaya devam eder. Gıda sanayindeki bilim insanları diğer sanayilerdeki meslektaşlar gibi yaratıcı ürün için aynı talepleri yaparlar. Fakat bilimsel yaratıcılığın doğası hakkındaki teoriler hemen hemen bu bilim insanlarının çabalarının sonuçları olan gıda ürünleri kadar sayısızdır. O halde, bilimsel yaratıcılık nasıl elde edilip kullanılabilir?

Herkes herhangi bir zamanda yaratıcı bir bilim insanıyla çalışmıştır. Bu bilim insanının yaratıcı olduğunda herkes birleşir, fakat bu şahsın niçin yaratıcı olduğuna dair çok az fikir birliği vardır. Kuşaklar boyunca, genetik mi yoksa sonradan mı elde edilir sorusu endüstriyel araştırmacıların zihnini meşgul etmiştir. Her ne kadar kimse teknik yaratıcılığı tatmin edici bir şekilde tanımlayamamışsa da araştırmalar, bir organizasyonda mevcut olan yaratıcılık potansiyelinin optimizasyonuna ulaşmayı umarak yaratıcı personelin yönetimine ilişkin bazı ipuçları ortaya çıkarmıştır. 

Gıda endüstrisindeki teknik üst yöneticiler, yaratıcılığa müsait bir çalışma ortamı yaratacak yönetim politika ve yapılarını dizayn ederek başlamak zorundadırlar. 21. Yüzyılın riskleri ve üstesinden gelinecek güçlükleri ortadadır. Gıda sanayii için bu sahada diğerlerine yetişmek ihtiyacı gittikçe büyümektedir. Biyoteknoloji ve dijitalleşme ile yapay zekâ gibi güncel teknolojiler, sanayinin operasyonel yönünü arttıracaktır. İlerici yönetimler, organizasyonda çalışanların ilham yönünü geliştirmeye yardımcı olabilecektir. Ancak o zaman biz sistematik yeniliğe (değişim için organize araştırma ve bu değişimlerin sunduğu fırsatların organize analizi) ulaşabiliriz. 

KAYNAKLAR
* Cai, W., Khapova, S., Bossink, B., Lysova, E., Yuan, J. (2020). Optimizing Employee Creativity in the Digital Era: Uncovering the Interactional Effects of Abilities, Motivations, and Opportunities, Int. J. Environ. Res. Public Health, 17, 19 s. 
* Cropley, D. H., Kaufman, J. C., Cropley, A. J., (2011). Measuring Creativity for Innovation Management, J. Technol. Manag. Innov., 6(3), 13-30
* Darini, M., Pazhouhesh, H., Moshiri, F. (2011). Relationship between Employee's Innovation (Creativity) and time management, International Conference on Asia Pacific Business Innovation & Technology Management, Procedia, Social and Behavioral Sciences 25, s. 201-213
* Dubina, I. N. (2006). Optimising creativity management: problems and principles, Int. J. Management and Decision Making, Vol. 7, No. 6, s. 677-691
* Héraud, J. A., Muller, E. (2016). Creativity management: causation, effectuation and will, EvoREG, chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/http://www.evoreg.eu/docs/files/shno/Note_evoREG_35.pdf
* Küçükali, R., Akbaş, H. (2017). Bilimsel Bilginin Elde Edilmesinde Yaratıcı Zekâ ve Hayal Gücünün Etkisi, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Eylül, 21(3): 779-792 
* Mclellan, D. (2023). How to Free Up More Space in Your Business for Creativity, Entrepreneur, https://www.entrepreneur.com/leadership/how-to-free-up-more-space-in-your-business-for-creativity/446342
* Steele, L. M., Watts, L. L. (2022). Managing technical innovation: A systematic review of 11 leader functions, Technovation, Volume 115, 102539, ISSN 0166-4972,
* Sousa, F., Nunes, F., Monteiro, I. (2019). Managers’ attitudes to creativity and innovation practices in the creative industries, Tourism & Management Studies, 15(SI), 33-41
* Werner, C. H., Tang, M. (2017). "Essentials of the Management of Creativity and Innovation in Education, Business, and Engineering," World Scientific Book Chapters, in: Min Tang & Christian H Werner (ed.), HANDBOOK OF THE MANAGEMENT OF CREATIVITY AND INNOVATION Theory and Practice, Chapter 18, s. 347-364
* Xu, F., Rickards, T. (2007). Creative Management: A Predicted Development from Research into Creativity and Management, “Creatıvıty and Innovatıon Management”, 16(3), 216-228
* Zhongbo, F., Chen, Yi. (2013). The Function of Creativity on the Optimization of Innovation Management system, 2nd International Conference on Management Science and Industrial Engineering (MSIE 2013), s. 737-739